Der wirklich große Unterschied zwischen B2C- und B2B-Produktmanagement

Es gibt viele Diskussionen zum Unterschied zwischen B2C- und B2B-Produktmanagement.
Oft befassen sie sich mit kleinen, theoretischen Unterschieden.

Ja, das eine bewegt sich langsamer als das andere, du brauchst unterschiedliche Preisstrategien und so weiter.
Das sind Themen, über die du nachdenken kannst, wenn du jemals in beiden Bereichen Dinge gebaut hast.

Aber du musst in beiden Welten und in verschiedenen Setups gearbeitet haben, um den wirklich großen Unterschied zu sehen.
Ich war dort, und das ist meine Erfahrung mit dem wichtigsten Teil des Produktmanagements: den Nutzern.

Spoiler-Alarm: B2C dreht sich um Menschen. B2B dreht sich um Menschen und, was noch wichtiger ist, um den Prozess.

Ein Blick auf B2C

Wenn du ein B2C-Produkt baust, hast du es fast immer mit einem sehr präzisen Nutzer (Gruppe) zu tun.

Du baust X für Y.
Kalendertool für junge Eltern.
Dating-App für liebesuchende 25-Jährige.
…

Es gibt einige Ausnahmen, wie wenn du ein neues Spielzeug für Kinder baust.
Dort ist das Kind der Nutzer, aber es hängt auch von den Eltern ab, da sie ein großer Teil des Entscheidungsprozesses sind.
Aber in den meisten Fällen ist ziemlich klar, mit welchen Nutzern du sprechen musst.

Dies macht den gesamten Erstellungs- und Optimierungsprozess auch sehr einfach.
Du sprichst einfach mit diesen Leuten, beobachtest sie, entwickelst Ideen, testest sie und so weiter.

Was ist mit B2B

Lass uns zuerst mit der Ausnahme beginnen.
Du hast Unternehmen, die sich ziemlich wie eine „normale“ Person verhalten.
Dies gilt insbesondere für kleine Unternehmen oder sogar einzelne Freiberufler.

Das Folgende bezieht sich auf mittelgroße bis größere Organisationen.

Dort kannst du dich nicht auf Nutzerfeedback und Daten in der gleichen Weise verlassen wie bei B2C.
Dies liegt daran, dass der Nutzer normalerweise nicht der Entscheidungsträger ist, und der Entscheidungsträger manchmal nicht einmal der Käufer ist.
Auch das Feedback ist anders. Menschen versuchen manchmal, schlauer auszusehen, weil sie das Bedürfnis haben, sich zu beweisen.

Das ist eine Situation, in der du im Grunde alle A/B-Tests, Net Promoter Scores, die meisten Nutzerumfragen und so weiter wegwerfen kannst.

Geschichte 1 von 3: Für große Unternehmen entwickeln

Bei Placedise haben wir ein AI SaaS-Produkt gebaut, um Branded Content zu optimieren und zu messen.
Ein Kernfeature war die Bewertung der Qualität einer Maßnahme.
Unsere Zielnutzer (Vertriebspersonal) brauchten ein einfaches Tool.
Darüber hinaus musste der zugrunde liegende Prozess und (in unserem Fall) KPI so einfach sein wie das Messen des Klicks auf einen Hyperlink.

Sie trafen jedoch nicht die Kaufentscheidung. Dies wurde von ihren Managern gemacht.
Da wir eine Art Marktforschungstool sind, brachten diese Manager ihre Forschungsabteilung mit.
Sie brauchten klare Beweise dafür, wie es funktioniert und alle Details im Produkt integriert. Andernfalls, nun ja, „könnten sie auch eine zufällige Zahl auf ein Stück Papier schreiben.“

Die Herausforderung bestand darin, ein Tool zu bauen, das eine einfache Zahl für das Vertriebspersonal erstellt, aber auch starke Details für die Forschung bietet.
Am wichtigsten war, dass die letztere Gruppe das Tool nicht einmal wirklich nutzen würde, aber ihre Bewertung davon war wichtig für den Manager des Vertriebspersonals, um die Kaufentscheidung zu treffen.

Dieses Beispiel zeigt die Bedeutung des gesamten Prozesses.
Es reicht nicht aus, einfach nur den Nutzer zu betrachten. Er könnte vom Produkt begeistert sein, aber wenn er nicht die Macht hat, die Entscheidung zu treffen, wäre das nicht genug.
Achte auf die Entscheidungsträger und alle beteiligten Abteilungen und Spieler.

Geschichte 2 von 3: Als großes Unternehmen kaufen

Ich habe auch einige Jahre bei Springer Nature gearbeitet, einem der größten Verlage der Welt. Ich leitete das digitale Produktmanagement und die Digitalisierungsabteilung in München.

Du könntest annehmen, dass der Entscheidungsträger immer die Person an der Spitze ist. Das kann wahr sein, aber meistens ist es nicht so einfach.
Wenn du mit dem CEO befreundet bist und es schaffst, sie so zu begeistern, dass sie ihre eigene Mutter für dein Produkt eintauschen würde, betrachte es als verkauft.
Aber seien wir ehrlich, das ist ziemlich selten.

In allen anderen Fällen, wenn du das Glück hast, die Person an der Spitze zu überzeugen, wird sie dich der nächsten Managementebene vorstellen.
Und sie werden es noch weiter senden. Am Ende gelangt es zu einer Person, die oft keine Zeit hat, sich um dein Produkt zu kümmern, es sei denn, es bringt ihnen direkt einen Nutzen.
Und der Nutzen muss beinhalten, dass kein zusätzlicher Aufwand erforderlich ist.

• Dein Produkt spart dem Unternehmen Geld, erfordert aber eine 3-monatige Einrichtung? Raus.
• Dein Produkt optimiert Prozesse, würde aber erfordern, dass die Leute ihre täglichen Routinen ändern? Raus.

Das bedeutet, du musst nicht nur den Entscheidungsträger überzeugen, sondern auch die tatsächlichen Nutzer und die Leute, die deine Lösung bewerten.
Und mindestens einige von ihnen wollen normalerweise keinen Ärger.
Es ist im Grunde die gleiche Schlussfolgerung wie in Geschichte 1, aber aus einer anderen Perspektive.

Geschichte 3 von 3: Optimierung durch Feedback

Wenn du ein Produkt verbesserst, möchtest du verstehen, warum Leute es nicht benutzen, wo sie Schwierigkeiten haben oder was fehlt, damit sie besser werden.

Im B2C-Bereich kannst du Bewertungen durchlesen, einfach Leute fragen oder einige Beobachtungsstudien durchführen.
Die Leute werden dir normalerweise die brutale Wahrheit sagen, weil sie ein cooles Produkt wollen.

Im B2B-Bereich ist es anders. Die Leute wollen immer noch ein cooles Produkt.
Sie wollen jedoch auch ihre Chefs (oder sogar Aktionäre) beeindrucken und nicht gefeuert werden.

Stell dir ein Unternehmen vor, das 2 Millionen USD in eine neue Softwarelösung investiert hat. Vielleicht benutzen die Leute sie nicht, weil sie nicht verstehen, wie sie funktioniert. Wenn sie dir davon erzählen würden, würden sie zwei Dinge zugeben: dass sie sie nicht benutzen und dass sie sie nicht verstehen. Einige Chefs könnten jemanden feuern, der nicht mit dieser Investition arbeitet oder einfach zu dumm dafür ist.
Also könnten die Leute dir sagen, dass alles in Ordnung ist, auf eher irrelevante kleine Probleme hinweisen oder schlimmer noch, dein Produkt beschuldigen (um von den zugrunde liegenden Problemen abzulenken).

Das bedeutet, du musst sehr vorsichtig mit B2B-Nutzerfeedback sein. Es könnte völlig voreingenommen sein!

Wie man B2B angeht

Zuerst musst du verstehen, dass es einen großen Unterschied gibt!
B2C-Produktmanager neigen dazu zu glauben, dass es ausreicht, für den Nutzer zu bauen.
B2B-Produktmanager wissen natürlich, dass du für den Nutzer baust, aber du musst auch den Unternehmensprozess einbeziehen.

Dies macht es meiner Meinung nach so wichtig, einige Unternehmens-Erfahrungen zu haben, wenn man B2B-Produkte baut.
Große Unternehmen, insbesondere, arbeiten anders als junge Tech-Startups.
Und Old-Economy-Unternehmen arbeiten anders als moderne Tech-Giganten. Wenn du nicht neben diesen Leuten gearbeitet hast, hast du wahrscheinlich etwas verpasst.

Einige praktische Ratschläge:

• Sprich mit den richtigen Leuten, was alle Rollen und Abteilungen einschließt.
• Konzentriere dich auf Jobs to be done für jeden Spieler (Nutzer, Entscheidungsträger, Helfer).
• Erstelle ein Produkt, das in erster Linie die Karriere dieser Leute vorantreibt. Wenn du den Shareholder Value optimierst, ist das großartig; aber zeige, wie dies dem Nutzer zugutekommt!
• Hinterfrage deine Erkenntnisse und glaube keiner deiner Umfragen.
• Sei vorsichtig mit dem Feedback, das du sammelst! In einigen Fällen kannst du ziemlich sicher sein; in anderen musst du kreativ sein, um die echten Antworten zu finden.
• Und achte immer auf versteckte User Journeys!

Was noch?

Achte auf die kleine Nutzerbasis.
Eine kleine Nutzerbasis ist ein weiteres typisches B2B-Problem.
Dies führt zu einer Situation, in der du keinen Test durchführen und zu einem statistisch signifikanten Ergebnis kommen kannst. Dein N ist einfach zu klein.
Du wirst deine Entscheidungen auf vielleicht 5–10 Individuen stützen müssen. Dies führt oft zu irreführenden Beobachtungen.

Leider gibt es keinen einfachen Weg, dies zu umgehen.
Du solltest lernen, relevante Studien mit einer kleinen Anzahl von Probanden durchzuführen. Wenn du weißt, wie man Tiefeninterviews richtig durchführt, werden deine Erkenntnisse solider.
Aber egal wie viel Erfahrung und Fähigkeiten du hast, behalte dies im Hinterkopf und hinterfrage immer deine Erkenntnisse und Ideen.

Handle nicht zu schnell!
Es geht nicht darum, dass große Unternehmen lange brauchen, um Entscheidungen zu treffen!
Es geht darum, dass sie es nicht mögen!

Sie brauchen Jahre, um ihre Prozesse an dein System anzupassen.
Es bringt sie um, wenn du es alle 3 Monate änderst.
Dies erfordert einen völlig anderen Ansatz der Stakeholder- und Nutzerkommunikation.

Insbesondere als agiles Startup möchtest du schnell iterieren, Richtungen schnell anpassen und sogar nicht vielversprechende Projekte eher früher als später einstellen.
Du musst nicht nur längere Entscheidungszyklen im B2B akzeptieren, du solltest dich darauf vorbereiten, dass diese Denkweise allein zu Problemen führen kann, da deine potenziellen Kunden eine Art Angst vor deinem Ansatz entwickeln könnten.